Strona główna > O firmie, publikacje naszych specjalistów > Efektywne wykorzystanie czasu pracy
Efektywne wykorzystanie czasu pracy
Marek Wierzbicki
Artykuł oryginalnie opublikowany w dwumiesięczniku "Nowoczesny Magazyn" 6/2013.
Ideałem o którym marzą wszyscy zarządzający magazynem jest idealnie równe rozłożenie obciążenie pracą zarówno w obrębie każdego dnia jak i w obrębie całego roku. Takie ideały niestety się nie zdarzają. Zamówienia w ciągu dnia przychodzą falami, najczęściej większość w obrębie bardzo krótkiego czasu, a na przestrzeni roku występuje jeden lub dwa tak zwane sezony, które w okresie nie większym niż dwa miesiące generują ponad połowę rocznego ruchu w logistyce.
Wiadomo, że nierównomierne obciążenie generuje spore straty finansowe wynikające z wynajmowania i ogrzewania pustych magazynów, utrudnia minimalizację kosztów zapasów oraz wymaga utrzymywania załogi która przez większość czasu nic nie robi. Zarządy ciągle głowią się jak rozwiązać ten problem, niestety ciągle nie udało się przeskoczyć pewnych przesądów wśród klientów końcowych i zmusić ich do kupowania podręczników szkolnych w czerwcu i lipcu, wymienienia opon letnich na zimowe od sierpnia czy kupowania prezentów wigilijnych w marcu. Niestety wszyscy chcą kupić podręczniki w pierwszym tygodniu szkoły, wszyscy chcą kupić zimowe opony na tydzień przed pierwszymi przymrozkami, a prezenty gwiazdkowe w okresie miesiąca przed wigilią.
Problem sezonowości
Skoro klienci końcowi nie chcą nam iść na rękę musimy niestety radzić sobie sami w tej kwestii organizując pracę w magazynie w taki sposób, aby zapewnić jego sprawne działanie w tak zmiennym obciążeniu stosunkowo najniższymi kosztami. Jednym z dobrych sposobów na rozwiązanie problemu nierównomierności obciążenia pracowników i nierównomiernego zapotrzebowania na ich obecność w pracy jest zatrudnianie tylko niewielkiej części załogi stałej i uzupełnianie potrzebnych zasobów na własną rękę pracownikami zatrudnianymi okresowo a w szczytach posiłkowanie się pracownikami z agencji pracy tymczasowej.
Jednak rozwiązanie takie ma wady wynikające z konieczności ciągłego przyuczania pracowników do pracy. Oczywiście w dobie obecnej, gdy większość magazynów jest już dość dobrze wyposażona w terminale radiowe, systemy kompletacji głosowej, elementy automatyki typu pick to light i inne ułatwienia wdrożenie nowego pracownika do pracy, jego przystąpienie do działania to najczęściej bardzo krótki okres czasu. Jednak co innego przyuczenie osoby do pracy, a co innego osiągnięcie satysfakcjonującej wydajności przez pracownika.
W kodeksie pracy od dawna istnieje rozwiązanie, które pozwala na przesuwanie czasu pracy pracowników pomiędzy okresami mniejszego i większego nasilenia zapotrzebowania na ich działanie. Niestety dotyczyło ono okresów czteromiesięcznych, było więc mało praktyczne w zakresie tak zwanych sezonów pojawiających się raz w roku (podręczniki, prezenty świąteczne itp.) czy nawet w branżach o dwóch sezonach (opony, fashion itp.). Po ostatniej nowelizacji tej ustawy w lipcu 2013 roku od 23 sierpnia okres rozliczeniowy może być wydłużony do 12 miesięcy, oczywiście przy zachowaniu ogólnych zasad BHP i ochrony zdrowia pracowników. Oznacza to w praktyce, że możemy zmniejszyć liczbę osób przychodzących do pracy w okresach z mniejszym obciążeniem a zwiększyć w okresach szczytowych w obrębie pracowników pracujących na umowę o pracę.
Aby w pełni wykorzystać możliwości elastycznego czasu w magazynie pracy należy zastosować pięć procesów składowych realizowanych w różnych miejscach firmy za pomocą różnych środków technicznych. Do tych składowych należą:
- Techniczna rejestracja czasu pracy
- Określenie norm poszczególnych składowych procesów logistycznych
- Planowanie potrzeb i określenie potrzebnych zasobów
- Zapewnienie zasobów i nadzór ich wykorzystania
- Rozliczenia formalne i elementy systemu motywacyjnego
W dalszej części artykułu opiszę te poszczególne składowe mojej propozycji.
Techniczna rejestracja czasu pracy
Rejestrację czasu pracy pracowników można prowadzić na dwa sposoby. Sposób pozwalający na dokładne sprawdzenie wydajności pracownika to rejestracja wszystkich możliwych do zarejestrowania działań z zapisem informacji o tym kto daną operację wykonywał. Rejestracja może dobywać się poprzez logowanie (zapis do logu operacji) czasu wykonania pewnych czynności systemowych (uruchomienie programu WMS czy jego konkretnego modułu, otwarcie dokumentu, jego zatwierdzenie, wydruk itp., itd.) bądź zapis (często do tego samego logu) informacji o czynnościach wymagających bezpośredniego skanowania kodu paskowego towaru, opakowania, miejsca położenia czy innych kodów (rejestracji podlegają wtedy takie działania jak liczenie towaru ze skanowaniem sztuka po sztuce, wrzut na sorter, kompletacja czy rozkładanie ze skanowaniem towaru bądź opakowania i miejsca położenia itp.).
Poza czynnościami podlegającymi ścisłej rejestracji (prowadzonej w systemiw WMS) w magazynie występuje jednak wiele czynności, które trudno opomiarować opisanymi wcześniej metodami. Dodatkowo często są one wykonywane przez większą liczbę osób, a obsada w trakcie wykonywania czynności jest zmienna. Klasycznym przykładem może być wypakowywanie kontenera z kartonów zapakowanych luzem (bez palet). Podobnie dzieje się w przypadku obsługi zwrotów od klientów, które są bardzo trudne do normowania. W takim przypadku w początkowej fazie w procesie tym może uczestniczyć mniej osób, a w końcowej fazie więcej (np. ze względu na konieczność dodatkowego przenoszenia czy przepychania kartonów po transporterze nożycowym). W związku z tym nie da się w prosty sposób przypisać do konkretnej grupy osób wykonania zadania rozładunek kontenera. Poza tym w magazynie występują jeszcze trudniej mierzalne procesy jak rozcinanie kartonów czy wyjaśnianie niezgodności. Aby zapewnić rejestrację pracy w takich nie mierzalnych poprzez liczbę czynności działaniach należy zapewnić możliwość zapamiętania godziny rozpoczęcia i zakończenia tego typu prac. Warto pamiętać o konieczności potwierdzania przez brygadzistę tego, że dana praca była zlecona konkretnemu pracownikowi, aby nie zarejestrował się w systemie jako "rozcinający kartony" w czasie gdy był na przerwie obiadowej. W czasie wyboru systemu WMS należy zadbać, aby funkcjonalności takie były dostępne w wybranym oprogramowaniu.
Określenie norm poszczególnych składowych procesów
Określenie norm polega na oszacowaniu ile czynności danego rodzaju (mierzalnych poprzez logowanie bądź skanowanie) może być wykonane w jednostce czasu przez jednego pracownika. W określeniu norm pomocne może być przejrzenie historycznych zapisów procesów w magazynie, szczególnie z uwzględnieniem pracy zaufanych pracowników. Należy przy tem pamiętać, że różne metody kompletacji tego samego towaru czy kompletacja różnych towarów może dawać zupełnie różne wartości norm wydajności pracowników.
Jeśli określenie norm powierza się zewnętrznej firmie, bądź szacuje je we współpracy z taką firmą można się spodziewać, że firma taka ma swoich normatywnych pracowników, którzy swoją pracą potrafią dobrze zasymulować standardowe działanie na różnych stanowiskach pracy. Pomiary ich pracy zazwyczaj można przeprowadzić w znacznie krótszych interwałach czasowych a mimo to wyniki będą bardzo reprezentatywne. Dodatkowo zewnętrzna firma często dysponuje doświadczeniem z innych projektów i potrafi sięgnąć do swoich zasobów porównując efektywność pracy w innych magazynach podobnych branż. Czasami udaje się również przeliczyć normy pracy z innych branż.
Przeliczanie norm z innych branż ociera się o najrzadziej stosowaną metodę bazującą na wyliczeniach teoretycznych. Wyliczenia takie bazują na parametrach możliwych do łatwego oszacowania i interpolacji bądź aproksymacji na cały zakres działania. Do norm które można wyliczyć należy na przykład czas przemieszczania się pomiędzy różnymi lokalizacjami. Jest szczególnie przydatne w rozległych magazynach ciężki towarów (np. elementy betonowe składowane na dużych placach). Podobne przeliczenie może dotyczyć szybkości działania sortera czy automatycznych regałów, gdzie występuje współpraca człowiek-maszyna i praca człowieka jest szybsza lub porównywalna z pracą automatyki magazynowej.
Wpracowane normy będą również służyć do parametryzacji systemu motywacyjnego pracowników oraz planowania zapotrzebowania na zasoby, co zostanie opisane dalej w tym artykule.
Planowanie potrzeb i określenie potrzebnych zasobów
Po określeniu najważniejszych norm można przystąpić do planowania zasobów. Jeśli wiadomo jest ile osób potrzeba do przyjęcia określonej liczby dostaw i wysłania określonej liczby zamówień należy tylko określić ile tych dostaw czy zamówień (czy innych działań wewnętrznych związanych z normalnymi procesami magazynowymi) wystąpi w następnym okresie rozliczeniowym.
Pozornie sprawa jest nie do ogarnięcie, gdyż większość prognoz długoterminowych nie sprawdza się w żaden sensowny sposób. Jeśli jednak planujemy zasoby tylko na najbliższy dzień, prognozowanie staje się prostsze i bardziej wiarygodne. Aby osiągnąć dobre określenie zapotrzebowania pracowników należy wdrożyć rozwiązania sprawdzające się już w większości procesów logistycznych. Należą do nich takie elementy jak awizowanie dostaw, plany marketingowe czy wczesna kontrola zamówień.
Awizowanie dostaw to klasyczne działanie, które realizowane jest obecnie przez większość dostawców w ramach dostaw zamówień. W trakcie przyjmowania zamówienia ustala się nie tylko ilość, jakość i cenę towaru ale też planowany termin dostawy zamówienia. Na podstawie długoterminowej współpracy z dostawcą można go ocenić z użyciem wskaźnika OTIF (On Time In Full), który pozwala określić zgodność dostawy z zamówieniem (zarówno pod względem terminowości jak i zawartości). Wskaźnik ten pozwoli w przyszłości określić rozrzut spodziewanego terminu i wielkości dostawy w stosunku do deklaracji. Dodatkowo, przy dobrze zorganizowanej elektronicznej wymianie danych można odbierać od dostawców informację o wyjeździe zamówienia z magazynu, co z kilkugodzinnym wyprzedzeniem pozwala na dokładne określenie terminu pojawienia się jej w magazynie.
Ponadto należy utrzymywać dobre kontakty z działem marketingu. Może się wtedy okazać, że gwałtowne nasilenie ruchu, które dla wszystkich jest oczywiste (premiera nowego produktu, akcja promocyjna) nas również nie zaskoczy. Tu należy jednak przyznać, że komunikacja między pozostałą częścią firmy, a magazynem najczęściej mocno szwankuje.
Sporo wiedzy o potrzebnych zasobach może nam również dać wczesna analiza zamówień. Jeśli odcięcie realizowanych zamówień następuje np. o godzinie 18 to o 8 rano można przeanalizować wielkość zamówień złożonych od chwili odcięcia, porównać je z innymi okresami i na tej podstawie oszacować wielkość zamówień które pojawią się do godziny 18 bieżącego dnia.
Kiedy w dużym przybliżeniu znamy już liczbę dostaw i możemy oszacować wielkość zamówień na tej podstawie i na podstawie wcześnie wypracowanych norm możemy określić wielkość załogi potrzebnej do realizacji zadań na najbliższy okres. Oczywiście metod i sposobów na oszacowanie zapotrzebowania może być więcej i zazwyczaj ich określenie wymaga dobrego zrozumienia specyfiki pracy danego magazynu.
Zapewnienie zasobów i nadzór ich wykorzystania
Samo określenie wielkości zasobów to tylko początek realizacji zadań z bieżącego dnia. Aby zapewnić dostępność potrzebnych zasobów potrzebny jest sprawny menadżer, który zapewni, że załoga dotrze na czas do magazynu. Ułatwieniem zadania będzie na pewno możliwość wcześniejszego szacowania wielkości potrzebnych zasobów, czyli z kilkudniowym wyprzedzeniem szacuje się orientacyjną wielkość zapotrzebowania, a dzień przed lub w dniu wymagalności dokonuje się wyłącznie tuningu wielkości zatrudnienia kontaktując się wyłącznie z pojedynczymi osobami prosząc ściągając ich do pracy bądź anulując potrzebę zjawienia się w magazynie.
Warto przy tym zwrócić uwagę, że osoba odpowiedzialna za fizyczne pojawienie się ludzi w pracy powinna łączyć w sobie cechy wstrętnego kaprala i dobrego szefa, gdyż część osób wymaga niemal żołnierskiego postawienia sprawy i motywowania ich kijem i marchewką, a część wymaga miękkiego systemu motywacji włącznie z rozmową i osobistym docenieniem znaczenia pracownika.
Dodatkowo należy pamiętać, że nienormowany czas (rozcinanie kartonów, wyjaśnianie niezgodności itp.) może być z jednej strony doskonałym buforem na złą wielkość obsady, która dotarła do pracy (za mała obsada nie robimy prac porządkowych, za duża przydzielamy tam więcej osób). Należy jednak pamiętać, że jest to obszar w którym pracownicy najłatwiej rozwadniają swój czas jak również mało sprawny menadżer może tam ukrywać brak swoich umiejętności nadmiernie obsadzając te procesy przy złym planowaniu zapotrzebowania.
Rozliczenia formalne i elementy systemu motywacyjnego
Ostatnim elementem systemu jest formalne rozliczenie pracy. Część pierwsza, klasycznie kadrowa wydaje się być najprostsza, wymaga bowiem wyłącznie rejestracji czasu pracy i przełożenia tego na potencjalną dostępność pracownika. Jeśli pracownik nadrobił w rozliczeniu rocznym znacząco swój czas pracy to należy go usunąć z potencjalnie dostępnych zasobów do pracy, chyba że ze względów politycznych (np. wysoka jakość pracy) decydujemy się na wykorzystanie go w nadgodzinach.
Część płacowa systemu rozliczeń wymaga dołożenia do czasu pracy wcześniej wypracowanych norm i określenie, czy pracownik w ramach nominalnego czasu pracy pracował szybciej, lepiej bądź ciężej od innych czy też nie. Warto przy tym wrócić do kwestii normowania czasu pracy i w ramach tego etapu zwrócić uwagę na różny poziom komplikacji pracy w różnych obszarach działań czy strefach magazynów, aby uniknąć prostego chronometrażowego podejścia do normowania. Ten poziom komplikacji, przekładany później na wartości parametryczne może być stosowany zarówno w obszarze rozliczanym wyłącznie przez czas pracy (np. rozcinanie czy klejenie kartonów wyceniane jest niżej niż wyjaśnianie niezgodności) jak również w obszarze rozliczanym poprzez liczbę czynności (np. inaczej wyceniana kompletacja detaliczna inaczej kartonowa mimo osiągnięcia założonej normy). Można również dołożyć informację o jakości pracy, czyli jakkolwiek dany pracownik przekroczył oczekiwaną wydajność pracy (za co wynagrodzenie będzie w pewien sposób rosło), jednak popełnił zbyt dużo błędów (co może spowodować spadek tej zwyżki). Warto przy okazji planowania systemu płacowo-motywacyjnego określić poziom podstawowego wynagrodzenia na dość niskiej wysokości, aby poradzić sobie z przypadkami gdy pojawią się osoby nie tylko nie wyrabiające norm ilościowych ale dodatkowo obciążające swoją pracą dużą liczbą błędów.
Na koniec gdy dokładne rozliczenie pracy w procesach zostało już dokonane warto zadbać o właściwe raportowanie tej informacji w górę, aby umożliwić dokładne rozliczenie kosztów na różnego rodzaju grupy przydatne w kontrolingu (na projekty, na miejsce powstawania czy na rodzaj aktywności). Dzięki temu zdobywanie nowych klientów czy rozliczenie z obecnymi może skutkować atrakcyjnym podniesieniem wypracowywanej marży
Podsumowanie
Wprowadzenie elastycznego czasu pracy i właściwego jego opomiarowania może przyczynić się do relatywnie wysokiego spadku kosztów pracy z kilku powodów. Pierwszy podstawowy to taki, że płacimy ludziom tylko za czas, kiedy są rzeczywiście potrzebni w pracy. W okresach o obniżonym zapotrzebowaniu obsadzamy magazyn mniejszą załogą, a w okresie zwiększonego zapotrzebowania odbieramy sobie ich okresy niepracowania bez konieczności płacenia nadgodzin.
Jednak samo uelastycznienie czasu pracy nie dałoby odpowiednio wysokich efektów, gdyby nie inne elementy układanki. Zastosowanie prognozowania zapotrzebowania na zasoby powoduje, że do pracy przychodzą wyłącznie najbardziej potrzebni danego dnia pracownicy co pozwala na dalsze obniżenie kosztów, a pracownikom pozwala na zaplanowanie sobie swojego życia z większym wyprzedzeniem, co pozytywnie wpływa na wizerunek firmy.
Ponadto jasny i przejrzysty system motywacyjny (pracownik wie za co i ile dostanie wypłatę i wie gdzie i kiedy warto się przykładać do pracy) zwiększa wydajność pracowników w jednostce czasu pracy. Dodatkowo system motywacyjny powoduje wymuszenie przez pracowników na średniej kadrze zarządzającej dobrego przygotowania stanowisk pracy i zadań do wykonania szeregowi pracownicy czekają na pracę gdyż zdają sobie sprawę z tego, że każda minuta bez pracy odbija się na ich wypłacie, tym razem nie z ich winy.
Analiza wielu przypadków mówi, że system taki wart jest wprowadzenia i przynosi wymierne efekty finansowe zarówno dla firmy jak i dobrze pracujących pracowników.