Strona główna > O firmie, publikacje naszych specjalistów > Pięć pytań przed wyborem systemu WMS
Pięć pytań przed wyborem systemu WMS
Marek Wierzbicki
Artykuł oryginalnie opublikowany w magazynie "Transport wewnętrzny i magazynowanie" 4/2012.
Zakup i wdrożenie programu do zarządzania magazynem to działanie silne angażujące finanse jak i zasoby ludzkie często dłużej niż na rok. Należy więc w sposób szczególnie przemyślany zaplanować tą inwestycję.
Jako doradca w szeroko pojętym obszarze logistyki spotykam się dość często z problemem wyboru oprogramowania do obsługi magazynu. Zaprezentuje więc moje podejście do tej kwestii, zredukowane do 5 najważniejszych pytań, które należy postawić przez wyborem idealnego systemu WMS. Jest to zestaw decyzji, który często dyskutuję z klientami, gdyż to od ich podejścia zależy jakie decyzje należy podjąć i jakimi efektami będą one skutkować.
Jądro firmy, jądro systemu
Budując swoją pozycję rynkową firmy wypracowały sobie własne metody pracy, często znacząco różniących się od pomysłów wypracowanych przez inne firmy. Zupełnie inaczej funkcjonują firmy produkcyjne w porównaniu do firm handlowych. Również w obrębie firm zajmujących się wyłącznie handlem można wyróżnić znacząco różne modele biznesu. Inaczej zorganizowany jest handel B2B obsługiwany z własnego magazynu, inaczej internetowy sklep B2C obsługiwany przez zewnętrznego operatora logistycznego a jeszcze inaczej sieć sklepów detalicznych. Nawet w obrębie pozornie oczywistej struktury jaką jest sieć sklepów detalicznych może okazać się że mamy do czynienia z firmę posiadającą własny magazyn centralny bądź sieć zaopatrywaną bezpośrednio przez dostawców (czyli jest to magazyn rozproszony umieszczony w sklepach).
W firmach osiągających przychody z różnych rodzajów działalności często zdarza się, że nie jest literalnie zdefiniowane, która z działalności jest kluczową dla firmy. Zazwyczaj kilka różnych działów uważa się za najważniejsze. W firmach produkcyjno-handlowych częstym pytaniem jest czy magazyn jest usługowy dla produkcji, czy produkcja usługowa dla magazynu. W sieciach sklepów różnica zdań dotyczy tego, czy magazyn ma usługowo dostarczać towary do sklepów czy też sklepy sprzedawać to, co magazyn do nich wypchnie. Dokładne określenie kluczowego działania potrzebne jest po to, aby precyzyjne zdecydować który moduł będzie jądrem całego systemu i dookoła którego modułu będzie się budować funkcjonalność systemu.
Pytanie o to co będzie jądrem systemu jest ważne, gdyż dostawcy zazwyczaj nie są wielofunkcyjni i nie są w stanie zrealizować tak samo wydajnie różnych architektur. W firmach dystrybucyjnych z dużym bądź automatycznym magazynem zazwyczaj jądrem jest WMS, a ERP jest usługowy dla niego. W firmach produkcyjnych jądrem musi być oprogramowanie do obsługi produkcji lub zarządzania łańcuchem dostaw (SCM) a WMS pełni dla niego rolę usługową. W sieci sklepów centralny będzie moduł zarządzania typu Replenishment, a WMS znów będzie usługowy dla niego. Zazwyczaj moduły te są traktowane jako niszowe, a oprogramowanie do obsługi różnych kluczowych dla naszej firmy procesów logistycznych występuje jako samodzielne produkty. Może się więc okazać, że należy podjąć decyzję o zakupie WMS czy SCM w innej firmie niż ERP i integrowanie tych modułów w czasie wdrożenia. Ustalenie priorytetu jest wtedy szczególnie istotne między innymi po to, by od początku jawnie zdefiniować przepływy i zależności między różnymi dostawcami IT.
Zmiana procesów czy modyfikacja programu
Wdrożenie systemu WMS powinno być wykorzystane do porządkowania procesów w magazynie. Jeśli obecnie funkcjonujące procesy modyfikowane latami (często prowizorycznie) na potrzeby jednorazowych akcji czy wyjątków, które okazały się regułami zaszyjemy w nowym produkcie to otrzymamy dobrze zinformatyzowany bałagan. Na etapie decyzji o zakupie systemu WMS należy więc podjąć decyzję jak poprowadzić wdrożenie z perspektywy samych procesów. Modelowe podejścia to: najpierw modyfikacja procesów, a następnie poszukiwanie oprogramowania najlepiej pasującego do tych procesów bądź poszukiwanie systemu dedykowanego dla danej branży i adaptacja procesów zaszytych w tym oprogramowaniu do własnych potrzeb. W realnym wdrożeniu skrajnie modelowe podejście zazwyczaj się nie trafia - najczęściej stosuje się podejście mieszane które polega na przejęciu niektórych najlepszych praktyk z wdrażanego systemu jak i sztywna implementacja niektórych kluczowych funkcjonalności, które decydują o przewadze konkurencyjnej. Musimy jednak wybrać który z modeli pełni kluczową rolę w czasie wdrożenia.
Wybór podejścia do metody porządkowania procesów determinuje odrzucenie niektórych dostawców systemów informatycznych. Jeśli wybieramy opcję przejmowania większości procesów z istniejącego rozwiązania branżowego akceptujemy trochę mniejszą elastyczność dostawcy w zakresie modyfikowania swojego produktu. Z drugiej strony jeśli modyfikacje w procesów powierzamy doradcom nie związanym z dostawcą oprogramowania to należy postawić na dostawcę skłonnego do głębokich zmian w oprogramowaniu. Przy tym podejściu zdarza się celowa ucieczka od dostawców oferujących rozwiązania branżowe ze strachu przed tym, aby algorytmy czy procesy opracowane na potrzeby jednej z firm zbyt łatwo nie wyciekły do konkurencji. Tak się dzieje najczęściej wtedy, gdy firma kupująca oprogramowanie jest przekonana, że niektóre jej procesy stanowią niezwykłą przewagę konkurencyjną i należy ich szczególnie strzec przed innymi firmami z branży. Audyty logistyczne, które prowadzę jako zewnętrzny doradca pokazują, że takie szczególne perełki procesowe zdarzają się niezwykle rzadko, jednak burzenie tego obrazu jest z reguły bardzo trudne.
Producent i wdrożeniowiec w jednym, czy rozdzielenie funkcji
Na rynku funkcjonują dwa różne modele zależności między producentem i wdrożeniowcem oprogramowania, który najczęściej pozostaje potem jego serwisantem. W początkowym etapie informatyzacji jako niemal wyłączny model działania w Polsce funkcjonowało łączenie funkcji producenta i wdrożeniowca swojego własnego oprogramowania. W miarę rozwoju rynku i pojawianiu się w naszym kraju coraz większej liczby systemów zagranicznych producentów oraz dojrzewaniu krajowych dostawców coraz częściej zaczęły się pojawiać systemy w których producent pełni co najwyżej drobne funkcje doradcze w ramach wdrożenia. Samym wdrożeniem i później opieką powdrożeniową zajmuje się firma niezależna od dostawcy, choć oczywiście szkolona przez niego. Model sprzedaży i wdrożenia jest w pewien sposób skorelowany z wielkością oprogramowania. Najmniejsze, tak zwane "programy pudełkowe" są wdrażane przez niezależnych wdrożeniowców, nie zawsze certyfikowanych przez producenta. Średniej wielkości programy zazwyczaj są obsługiwane przez samego producenta natomiast największe systemy, bazujące zazwyczaj na międzynarodowych "silnikach" systemów biznesowych niemal zawsze wymagają wdrożenia WMS przez zewnętrznych certyfikowanych przez producentów firm wdrożeniowych.
Każda z firm decydująca się na wdrożenie musi podjąć tą decyzję, jednak ten wybór jest szczególnie trudny dla firm bądź ich menadżerów, którzy mają negatywne wcześniejsze doświadczenia ze zbyt silnym związkiem z dostawcą oprogramowania. W przypadku, gdy dostawca jest jednocześnie wdrożeniowcem i zajmuje się obsługą serwisową kłopoty z serwisem są przekładane na brak zaufania do produktu lub odwrotnie. Wybór firmy wdrożeniowej niezależnej od producenta daje pewną ułudę, że można pozostać przy tym samym produkcie zmieniając jednak serwisanta systemu. W praktyce jest to bardzo trudne, choć rzeczywiście jest to działanie potencjalnie łatwiejsze, niż wymiana systemu na nowy z ponownym przejściem całej ścieżki od wyboru dostawcy do wdrożenia.
Innym powodem dla którego rozważa się zakup oprogramowania, które nie jest wdrażane przez producenta (dotyczy to zwłaszcza bardzo dużych systemów) jest próba podzielenia wdrożenia między specjalistów z różnych dziedzin. W takim przypadku producent oprogramowania jest jeden (co jest sporą zaletą w porównaniu do wyboru różnych producentów zapewniających tylko interfejsowanie danych między sobą), natomiast wdrożeniem systemu WMS zajmuje się inna firma niż wdrożeniem modułu zatowarowania sklepów czy SCM.
Wielkość, cena, skalowalność, rozbudowa
Przez wielkość oprogramowania rozumie się zarówno potencjalną liczbę jednocześnie aktywnych stanowisk bądź liczbę transakcji na godzinę, przy której oprogramowanie pracuje jeszcze efektywnie jak i liczbę modułów czy funkcjonalności, które mogą być obsługiwane przez wybierany system informatyczny. Bardzo często wartości te są ze sobą silnie skorelowane, to znaczy małe i tanie oprogramowanie pudełkowe jest przeznaczone dla niewielkiej liczby jednorazowych użytkowników i posiada tylko proste funkcjonalności. Najczęściej jest to zubożony WMS z możliwością składowania towaru tylko w jednym miejscu i bez zaawansowanych algorytmów optymalizacji kompletacji. Trudno natomiast spodziewać się, że oprogramowanie działające poprawnie przy kilkuset aktywnych magazynierach czy kilkudziesięciu tysiącach linii zamówień dziennie będzie miało wyłącznie proste funkcjonalności. Niemal na pewno pojawią się w nim bardzo zaawansowane procesy np. podział kompletacji jednego zamówienia na wielu operatorów z jednoczesnym łączeniem tak powstałych części zamówień w multikompletacje osobno dla wysokiego wózka kompletacyjnego i kompletacji z ziemi.
Analizując wielkość swojej firmy przez pryzmat zapotrzebowania na oprogramowanie warto założyć pewien rozwój firmy zarówno w obszarze ilościowym oraz jakościowym. Przed wdrożeniem nowego systemu IT zazwyczaj nie docenia się tych zmian a warto, gdyż znacznie częstszym problemem jest oparcie się o szklany sufit funkcjonalności oprogramowania niż o kwestie wydajnościowe, choć problemy z wydajnością nie są wbrew pozorom zbyt rzadką kwestią. Jednak o ile z wydajnością da się walczyć przez zakup sprzętu o większych możliwościach o tyle brak możliwości obsługi niektórych procesów może skutkować zatrzymaniem się w rozwoju bądź koniecznością wymiany oprogramowania. Dlatego ważnym pytaniem przed wyborem systemu informatycznego jest oszacowanie jego wielkości oraz określenie potencjału rozwoju jego funkcjonalności i porównanie tego z potrzebami firmy. W praktyce oznacza to pytanie o liczbę i rodzaj procesów magazynowych obsługiwanych przez wybierany WMS (ewentualnie plany rozwojowe dostawcy). Dla przykładu jeśli sieć sklepów obsługiwana z magazynu ma obecnie 50 punktów sprzedaży i zakłada się otwieranie rocznie 20 sklepów to mimo tego, że dziś automatyczne generowanie zamówień uzupełniających asortyment jest mało przydatne to za kilka lat będzie niemal niemożliwe pracowanie bez tego modułu. Jeśli więc dostawca nie planuje uruchomienia takiej funkcjonalności to należy go wykluczyć z listy potencjalnych dostawców oprogramowania. Chyba że architektura systemu dopuszcza użycie w tym celu modułu innego dostawcy.
Kto tu rządzi
Jak widać z powyższego tekstu większość pytań, które sobie należy postawić to pytania polityczne (dotyczące na przykład ustaleń który z konkurujących działów jest obecnie najważniejszy czy planów rozwojowych na wiele lat naprzód). Jednym z nie wymienionych jawnie na powyższej liście jest pytanie o ewentualne łączenie ze sobą modułów różnych dostawców (przede wszystkim ERP z WMS). Na to pytanie, podobnie jak na inne opisane w tym artykule, nie ma jednoznacznej odpowiedzi. Dla każdego klienta odpowiedź jak i jej uzasadnienie mogą być różne.
W związku z tym przed rozpoczęciem wdrożenia należy ustalić kto podejmuje ostateczne i nieodwołalne decyzje. Kto ma odpowiednią wiedzę, władzę i charyzmę, żeby podjąć je we właściwy sposób, mieć siłę sprawczą, żeby te decyzje wyegzekwować oraz nie bać się ataków i zarzutów, że są błędne. Z drugiej strony osoba decyzyjna musi umieć słuchać zarówno argumentów odpowiednich pracowników jak i skutecznie wnioskować z przekazywanych jej informacji. Nie można bowiem doprowadzić do sytuacji, że decyzje będą podejmowane autorytatywnie bez żadnych podstaw biznesowych czy technicznych. Podjęte decyzje muszą być też sensowne z punktu widzenia obecnej i przyszłej sytuacji firmy. Najlepiej w tej funkcji sprawdza się dyrektor lub członek zarządu ds. informatyki czy nowych technologii, który odszedł już od technicznego spojrzenia na firmę na rzecz podejścia biznesowego. Niestety takich osób w polskich firmach ciągle jeszcze jest bardzo mało, przez co często niestety odpowiedzi na te pytania przyjmują czasem zupełnie przypadkowe stany w trakcie procesu wyboru dostawcy i wdrożenia. Trudno potem znaleźć osobę odpowiedzialną za podjęte decyzję, zwłaszcza jeśli odpowiedzi przyjęły niepoprawne wartości. I wtedy szybko bądź dopiero po latach pojawiają się problemy. Ustalenie osoby odpowiedzialnej ma znaczenie nie dlatego, żeby pociągnąć tą osobę do odpowiedzialności w ramach audytu powdrożeniowego, tylko ustalić źródło tej decyzji i ewentualnie znaleźć metodę na wyjście z impasu.