Audyt logistyczny
Strona główna*O firmie*Nasze usługi doradcze*Nasze projekty i klienci*Mapa serwisu*Kontakt

Strona główna > O firmie, publikacje naszych specjalistów > Jak motywować informatyków



Jak motywować informatyków

Helmut V. Gläser

Marek Wierzbicki

Artykuł oryginalnie opublikowany w Computerworld, 30-31/865/2009 [ISSN: 0867-2334]

Problem motywowania ludzi jest stary jak świat. Motywować trzeba było budowniczych piramid czy wojowników Aleksandra Macedońskiego. Jednak metody zmieniają się nie tylko z czasem, ale i w zależności od grupy zawodowej. Informatycy, jako stworzenia wyjątkowo krnąbrne, chodzące własnymi ścieżkami i kultowo czczące swoją niezależność wymagają specjalnych metod, wpisujących się nurt tezy, że motywowanie pracowników w ogóle nie jest możliwe.

Klasyczny obraz informatyka to człowiek siedzący w pokoju z dużą liczbą komputerów, mówiący hermetycznym, niezrozumiałym dla większości osób językiem. Ludzie postrzegają ich jako osoby o asertywności na poziomie między 17 a 19 w skali ocen od 1 do 10. Oznacza to, że na wszystkie pytania odpowiada: nie, niemożliwe, nie da się zrobić, nie masz do tego uprawnień lub zarząd nie zezwolił na takie wydatki. Często takie negatywne podejście nie wynika wcale z niechęci do konkretnego użytkownika czy do pracy w ogóle, ale z nieumiejętności komunikacji między różnymi grupami zarówno zawodowymi jak i funkcjonalnymi.

Zachowania informatyków w stosunku do użytkowników mogą mieć swoje odbicie również w zachowaniu w stosunku do osób zarządzających tą grupą zawodową. Jeśli kierownik czy dyrektor, zwłaszcza przychodzący z zewnątrz do zgranego zespołu, nie zrozumie co leży u podstaw takiego zachowania, wszelkie jego próby podporządkowania sobie tej grupy będą nieefektywne lub w ogóle nieskuteczne. Co więc powinien zrobić, aby zmotywować podlegających sobie informatyków do pracy?

Zakładamy, że szef przychodzący do zespołu informatyków jest specjalistą od spraw technicznych adekwatnych do zadań, które są przed nim postawione. Nie oznacza to, że szef musi mieć certyfikat inżyniera specjalności, którą musi wdrożyć. Więcej, byłoby to nawet szkodliwe, gdyby szef miał tak wielką wiedzę i mógł na bieżąco kontrolować swoich pracowników (choć są osoby, które uważają że najważniejszym zadaniem szefa jest kontrolowanie bieżących i operacyjnych działań podwładnych). Ponadto osoba kierująca informatykami powinna mieć wiedzę na temat motywowania pracowników. Podkreślamy, że chodzi o wiedzę o motywowaniu, a nie umiejętność motywowania, gdyż według nas motywowanie ludzi do pracy w ogóle nie jest możliwe. Jedyne co można zrobić, to dać ludziom przestrzeń do wzrostu automotywacji. I unikać demotywowania.

Skoro szef nie potrzebuje wiedzy technicznej do kontrolowania działalności operacyjnej, to po cóż mu w ogóle ta wiedza? Otóż znacznie ważniejsze od ciągłego kontrolowania pracy ludzi jest stawianie im ambitnych, lecz realnych wymagań oraz ocena, czy osiągnięte wyniki były adekwatne do postawionych celów. A jeśli wyniki nie zostały osiągnięte, musi wiedzieć, których ludzi i w jakim zakresie przeszkolić. Wiedza techniczna powinna pozwolić menedżerowi na to, by stał się liderem zespołu. To ważne, gdyż nie zawsze osoba mająca formalno-prawne umocowanie do rządzenia zespołem jest uznawana przez niego za przywódcę.

I tu dochodzimy do ważnej części sposobów motywowania informatyków. Otóż menadżer zarządzający tą grupą zawodową ma stosunkowo komfortową sytuację. Informatycy generalnie zarabiają dość dobrze. Ponadto trudno w prosty sposób powiązać ich działanie z pozytywnymi wynikami finansowymi firmy (choć brak działania można powiązać czasem z wynikami negatywnymi). Dlatego, na szczęście, trudno wyznaczyć informatykom premię za wykonanie konkretnego zadania.

Tu zapewne wiele osób się zdziwi. Czy na pewno chcieliśmy napisać, że brak motywacji finansowej to takie szczęście związane z zarządzaniem informatykami? Dokładnie tak. W znacznie gorszej sytuacji są menadżerowie przedstawicieli handlowych. Tam pracownik ma najczęściej ustaloną dość niską pensję podstawową i prowizję od sprzedaży. I jak tu motywować takiego pracownika, skoro wiadomo, że za lepszą sprzedaż i tak dostanie więcej pieniędzy? Niestety szybko okazuje się, że tak zbudowany system motywacyjny motywuje do zdobycia jak największej premii, a nie do jak najlepszej sprzedaży. Każdy kto choć raz miał do czynienia z przedstawicielami handlowymi wie, że potrafią oni odkładać spotkania z klientami na następny miesiąc, jeśli wyrobili już bieżący plan sprzedaży, bądź wręcz handlować między sobą klientami. Podstawową umiejętnością szefa takich pracowników jest przekazywanie nieuniknionej eskalacji płacowej na wyższe szczeble zarządzania. Wynika to z faktu, że premia się dewaluuje, więc motywowany pracownik odnosi wrażenie, że dostaje coraz mniej, a jest to czynnikiem demotywującym.

Osoby dążące do stworzenia uniwersalnej metody motywowania chciałyby doprowadzić do sytuacji, że informatycy byliby motywowani tak, jak przedstawiciele handlowi. Przykłady zachowania handlowców pokazują, że nawet w pozornie tak prostych do rozliczenia zawodach nie da się zmierzyć zaangażowania w pracę oraz wewnętrznej kreatywności wykorzystywanej przez pracownika. A brak możliwości zmierzenia efektów za które chce się płacić jest podstawą uznania systemu premiowania za błędny formalnie. Jako że rzeczywiste zaangażowanie jest niemierzalne, stosuje się przybliżenie tego zaangażowania na przykład przez liczbę zdobytych klientów. Prowadzi to do opisywanych wcześniej patologii polegających na manipulacji liczbą tych klientów.

Informatycy są generalnie w dobrej sytuacji, gdyż nie posiadają demotywujących czynników w postaci niewielkich zarobków, a ich menadżerowie nie mają ograniczonej kreatywności w metodach budowania wewnętrznej motywacji u swoich podwładnych. Tezę o negatywnym wpływie premiowania postawił już ponad 20 lat temu Alfie Kohn, kiedy pisał, że Kreatywność i wewnętrzna motywacja zanikają, jeżeli zadanie jest wykonywane dla korzyści. Bardzo ważne jest, żeby ludzie chcieli przychodzić do pracy i tam się właśnie spełniać. Żeby zadania postawione im w pracy okazywały się tak ciekawym wyzwaniem, że bledłyby przy nich inne sposoby spełniania swoich pasji. Już Mark Twain, kiedy opisywał Tomka Sawyera który zastanawiał się jak doprowadzić do pomalowania płotu zauważył, że ta sama czynność wykonywana z rozkazu czy za pieniądze jest niezwykle nudna, a kiedy staje się przyjemnością ludzie chętnie sami zapłacą za możliwość jej wykonania. Warto pamiętać o tym problemie, gdyż często pracownicy bardzo nieefektywni w pracy, po godzinach są bardzo aktywni jako wolentariusze czy w ramach kosztownego hobby.

Jak powinien więc zachować się szef IT, aby doprowadzić do wykonywania postawionych swoim ludziom zadań w sposób go satysfakcjonujący? Bardzo ważnym czynnikiem jest postawienie ambitnych, ale realnych zadań, które będą ciekawymi wyzwaniami dla pracowników. Każdy człowiek, nawet ten, który literalnie deklaruje niechęć do brania na siebie odpowiedzialności za podejmowane decyzje lubi je podejmować w obszarze, w którym czuje się specjalistą. Załóżmy, że menadżer stworzył w swoim zespole podwaliny budowy automotywacji, wybierając do niego specjalistów, o adekwatnej do zadań wiedzy. Aby pracownik zmotywował się wewnętrznie zadania należy skorzystać z jego pomocy już na etapie tworzenia projektu, który ma wykonać. Błędem natomiast będzie położenie projekt na biurku ze słowami: Przeczytaj ten projekt i od poniedziałku rusz nim do roboty. Wiem, że masz odpowiednią wiedzę do zrealizowania go, więc spodziewam się że skończysz pracę w miesiąc, tak jak to zakłada harmonogram.

Jak więc zrealizować projekt, którego dość dokładny obraz ma się w głowie, a harmonogram wyznaczony jest przez inne projekty? Najprostszym rozwiązaniem jest doprowadzić do tego, aby ten projekt powstał ponownie, jednak z inicjatywy osoby, która ma go wykonać. Takie podejście ma kilka zalet. Po pierwsze przestanie to być projekt zlecony do wykonania, a stanie się własnym projektem wykonawcy. Poza tym może się okazać, że niektóre kamienie milowe projektu mogą się przesunąć. Najważniejsze jednak, że budując ten projekt wspólnie może się okazać, że niektóre rozwiązania okażą się lepsze niż pierwotnie zakładano. Powinno się przy tym iść w kierunku prawdziwego wspólnego tworzenia projektu, aby uniknąć sytuacji która mogłaby zostać zinterpretowana jako manipulacja. Należy więc dążyć do tego, aby włączać ludzi do projektu na jak najwcześniejszym etapie, aby projekt był naprawdę tworem osób, które będą go realizować. I dopiero taki zbudowany od zera projekt, który zakończy się sukcesem, jest prawdziwym kluczem motywacji. Skuteczne uruchomienie klastra, wdrożenie systemu zabezpieczeń czy poprawne działanie nowego modułu systemu ERP dostarczy informatykom doznania, które zapewnią motywację do pracy o jakości pracy ochotniczej, a nie niewolniczej.

Skoro do efektywnej pracy motywuje sukces, a nie pieniądze to zastanówmy się, co powinien robić pracodawca, by informatyk dobrze pracował. Do najważniejszych warunków, które zapewnią dobrą pracę informatyka należy stawianie im właściwych zadań, w których informatyk będzie widzieć sens. Jeśli programista dostaje do stworzenia moduł, którego funkcjonalność wydaje mu się bezsensowna, to niemal na pewno nie napisze go ani dobrze, ani szybko. Ponadto odpowiedzialność za efekty działania tego modułu musi spoczywać bezpośrednio na nim. Żaden programista nie będzie przyspieszał algorytmu o jeden procent, jeśli wie, że główne spowolnienie zależy od modułu komunikacji z bazą danych, który leży w kompetencjach innej osoby. Dodatkowo, jeśli nie damy mu wpływu na sposób rozwiązania problemu, to też jego chęć do pracy będzie spadać. A na koniec bardzo częsty problem spotykany w relacjach szef-programista. Programista proponuje dodanie do programu ciekawej funkcjonalności, którą bardzo chciałby zrealizować (nowoczesna metoda optymalizacji, dodatkowy parametr programu itp.). Szef neguje wprowadzenie tego rozszerzenia twierdząc, że szkoda tracić czas na budowę funkcjonalności, za którą klient nie zapłaci. Nie zdaje sobie sprawy z tego, że moduł z tą ciekawą dla programisty funkcjonalnością powstanie szybciej, niż bez niej. Dlaczego? Programiście będzie się chciało pracować, aby jak najszybciej zobaczyć efekty działania swojego pomysłu.

Innymi czynnikami finansowo-podobnymi, psującymi automotywację, są szkolenia. Działu HR wysyła na szkolenia pracowników wtedy, gdy temat szkolenia jest zgodny z zadaniami pracownika. Jeśli szkolenie ma być nagrodą to pracownik wysyłany jest na szkolenie w atrakcyjnym miejscu, czasami z osobą towarzyszącej spoza firmy. Informatycy widzą to inaczej. Zabierają się za zadanie wtedy, gdy dokładnie wiedzą jak je wykonać. Szkolenie z zagadnień bieżących jest więc bezcelowe. Za to bardzo często chłopcy z IT proszą o szkolenia, które słabo korelują z aktualnymi zadaniami. HR protestuje przeciwko takim szkoleniom lub wymaga dokładnego określenia, kiedy dana umiejętność będzie potrzebna.

Informatycy mają w głowie plan swojego zawodowego rozwoju i dopasowują do niego szkolenia. Nabyte tam umiejętności zostaną wykorzystane za kilka miesięcy, a może nawet firma nigdy nie sięgnie po nie. Uważamy takie szkolenia za bardzo silny czynnik działający na wewnętrzną motywację do pracy. Informatyk nabiera przekonania, że on i firma widzą rozwój jego osobowości podobnie. Zadowolenie ze zdobywania nowych umiejętności bardzo często przenosi się na poprawę szybkości i jakości wykonywania bieżących zadań, aby móc szybciej przystąpić do nowego projektu.

Do efektywnej pracy należy zapewnić odpowiednie narzędzia. Przy czym nie zawsze wystarczające warunki są satysfakcjonujące. W końcu informatycy porównują na spotkaniach kto ma największego firmowego PenDriva, czy który projekt jest największym wyzwaniem. Warto im na to pozwolić, zwłaszcza że koszty zakupu topowych urządzeń dla chłopców z IT są wbrew pozorom niskie - często sprzęt taki służy firmie dłużej, gdyż po wyjściu z IT stanowi łakomy kąsek dla innych pracowników. Podobnie miejsce pracy. Tak uwielbiany przez korporacyjnych menadżerów Open Space jest zastępczym środkiem pokrywającym niekompetencję osób zarządzających. Zamiast zainteresowania tym co robi informatyk czy docenienie tego co robi dobrze, menadżerowie od Open Spaceów kontrolują, czy ich podwładni "pracują". Ważniejsze dla nich jest fakt, że mają uruchomiony edytor programisty, niż to, że osiągają efekty jako programiści. Zgadzamy się tu z Tomem de Marco, że biurokratyczne normy korporacyjne są dla informatyków demotywującym ograniczeniem.

Jednak deprecjonowanie przez nas pieniędzy jako motywatora nie oznacza, że ludzie będą pracować za darmo. Zakładamy, że informatycy zarabiają odpowiednio wysoko, gdyż brak pieniędzy jest silnym demotywatorem. Niestety zwolennicy systemów motywowania bazujących na premiach finansowych wysnuli błędny wniosek z tego, że brak pieniędzy demotywuje i twierdzą na tej podstawie, że pieniądze motywują. Niestety, są w wielkim błędzie. Niestety, gdyż pomysł ten szerzy się jak zaraza i doprowadza coraz częściej do tego, że informatycy zastanawiają się nad tym jak udowodnić, że efektywnie pracują, zamiast po prostu efektywnie pracować. Jednak wiele jest osób, którym zależy na promowaniu takiego podejścia. Na szczycie stoi zarząd, który rozlicza się liczbami (dochodami) i system motywacyjny oparty na liczbach doskonale wpisuje się w ich stylistykę. Poniżej stoją menadżerowie wolący zasłonić się metodą sformalizowaną, gdy nie radzą sobie jako przywódcy. Obie grupy aktywnie wspiera HR - każdy taki system pozwala im udowadniać potrzebę swojego istnienia. Znów znacznie łatwiej pokazać to na liczbach niż miękkich działaniach. Całości obrazu dopełniają producenci oprogramowania, którzy również promują parametryczne metody oceny pracowników, jako najłatwiejsze, a czasami jedyne możliwe do implementacji.

Mamy nadzieję, że nasze spojrzenie na kwestie motywowania, ze szczególnym uwzględnieniem motywacji informatyków przybliżyło czytelnikom, co może dziać się w zespole, który nie jest efektywny oraz jak doprowadzić do poprawy wydajności zespołu. Tezy te nie są jeszcze w Polsce zbyt popularne. Dalej pokutują metody wypłacania premii czy dostarczania bonusów po dobrze wykonanym zadaniu. Mamy jednak nadzieję, że te błędne metody będą zanikać, do czego staramy się przyłożyć również tym artykułem.

Dyskusja po opublikowaniu tego artykułu została podsumowana kolejną częścią artykułu: Jak motywować informatyków.

Autorzy:

  • Helmut V. Glaser - niezależny trener i doradca, IMV Institut fur Management und Verkaufstraining
  • Marek Wierzbicki - właściciel firmy doradczej QSORT.BIZ zajmującej się optymalizacją procesów logistycznych i IT.
COPYRIGHT © 2009-2017 by BINCODE (dawniej MOTTE)