Audyt logistyczny
Strona główna*O firmie*Nasze usługi doradcze*Nasze projekty i klienci*Mapa serwisu*Kontakt

Strona główna > O firmie, publikacje naszych specjalistów > Inteligencja w magazynie. Niemożliwe?



Inteligencja w magazynie. Niemożliwe?

Jacek Pacholik

Marek Wierzbicki

Artykuł oryginalnie opublikowany w Business Intelligence Magazine, 2/2009 [ISSN: 1899-1335]

magazyn - pomieszczenie do przechowywania różnych materiałów, towarów, surowców, produktów, zapasów czegoś, sprzętu, narzędzi itp. - Słownik języka polskiego PWN (1998)

W wyobraźni przeciętnego Polaka magazyn stereotypowo kojarzy się z niewielkim, najczęściej zakurzonym i zagraconym pomieszczeniem, z którego czeluści od czasu do czasu pan magazynier wyciągnie coś mniej lub bardziej potrzebnego. Status społeczny pracowników magazynowych w naszym kraju do najwyższych nie należy, więc poszukiwanie inteligencji w magazynie może być przez wielu czytelników uważane za zajęcie czysto hobbystyczne, porównywalne z poszukiwaniem przysłowiowej igły w stogu siana (gwoli ścisłości trzeba jednakże zauważyć, że stóg nie może być traktowany jako magazyn - magazynem siana jest zazwyczaj stodoła, ale z nie wiadomo jakich względów tam się igieł nie szuka).

Postaramy się w poniższym artykule pokazać, że w magazynie towarów całkiem niemała odrobina inteligencji (zarówno ludzkiej jak i tej informatycznej) może się okazać jednak bardzo przydatna.

Zdefiniowanie problemu zarządzania szerokim asortymentem

Żeby przybliżyć istotę problemu, który będziemy dalej szczegółowo omawiać, zdefiniujmy magazyn jako przestrzeń trójwymiarową (już słyszymy okrzyki oburzenia wskazujące na oczywistą oczywistość takiego podejścia) w której jako wymiary przyjmiemy jednak nie długość, szerokość i wysokość magazynu lecz szerokość asortymentu i częstotliwość pobierania towaru. Trzecim wymiarem są oczywiście kochane pieniądze. Z takiego punktu widzenia perspektywa spojrzenia na magazyn staje się zupełnie inna. Załóżmy, że w obrocie towarowym mamy tylko jeden asortyment. Jest rzeczą naturalną, że aby zrealizować spodziewane zyski obrót towarowy musi być odpowiednio duży. Duży obrót pociąga za sobą konieczność utrzymania odpowiedniego zapasu towaru w magazynie, co z kolei prowadzi do specjalistycznych rozwiązań technicznych w postaci magazynów wysokiego składowania wyposażonych w układnice paletowe lub paletowe regały przepływowe. Jednakże w tym przypadku zazwyczaj nie mamy problemu z dostępnością towaru - jest on praktycznie zawsze pod ręką. Popatrzmy jednak na działalność, w której w obrocie towarowym jest kilkadziesiąt tysięcy artykułów (kolokwialnie określanych mianem indeksów magazynowych) i pobieranie z magazynu odbywa się na poziomie pojedynczych sztuk towaru. Tego typu działalność określana jest czasem mianem logistyki pojedynczej sztuki (towaru) i niejednokrotnie nie ma ona szans na powodzenie bez znajomości sztuki logistyki. Spróbujmy zrobić proste obliczenia obrazujące skalę zagadnienia: niech w obrocie będzie znajdować się 50 tysięcy różnego rodzaju artykułów o niezbyt dużych gabarytach. Przeznaczmy do kompletacji każdego artykułu kawałek półki o niedużej szerokości - powiedzmy 25 cm. Co otrzymujemy w rezultacie? Okazuje się, że żeby móc rozłożyć towar potrzebujemy ni mniej ni więcej tylko 12,5 km (tak, tak - dwanaście i pół kilometra) półek,. Jeśli zastosujemy regały składające się z pięciu półek to powstanie nam ciąg regałów o całkiem pokaźnej długości równej 2,5km. Raczej trudno powiedzieć, że w tym przypadku mamy towar "pod ręką". A gdzie strefa zasobowa? Pół biedy, jeśli obrót towarowy nie jest zbyt duży wtedy pozostaje tylko kwestia optymalizacji powierzchni (tylko, kto zarobi na samym składowaniu towaru?) - jeśli jednak chcemy realizować dużą liczbę zamówień związanych z wykonaniem np. 10-20 tysięcy pobrań towaru dziennie to w takim przypadku zagadnienie "włożyć i wyjąć towar z magazynu" staje się nietrywialne. I o tym nietrywialnym zagadnieniu będziemy mówić poniżej.

Pierwszy przebłysk inteligencji: zapotrzebowanie towaru, czyli co, ile i kiedy włożyć

Jest rok 2009. Spektrum dawno odeszło do lamusa, a początki PCtów, które w swojej wielkości były obdarzone dyskiem twardym pojemności 20MB (dla młodszych czytelników opiszę to słownie: dwadzieścia megabajtów) pamiętają tylko dinozaury informatyki. O konieczności i użyteczności stosowania narzędzi informatycznych do zarządzania przepływem towaru raczej nie trzeba przekonywać. Aczkolwiek... ale tę dygresję zostawmy może na boku. Zdecydowana większość narzędzi informatycznych klasy ERP radzi sobie, przynajmniej częściowo, z zarządzaniem zapotrzebowaniem towaru (ile i czego trzeba domówić) tym lepiej im lepszą historię obrotów posiada. Algorytmy potrafią generować automatycznie propozycje zamówień do dostawców obliczając rotację towaru, uwzględniając zamówienia od klientów, możliwości dostawców, minima logistyczne i temu podobne parametry. Bolączką wielu systemów informatycznych jest brak algorytmów pozwalających na prognozowanie sprzedaży i uwzględnianie tych potrzeb podczas generowania zapotrzebowań. Wynikiem tego jest brak odporności systemów zamawiania (domawiania) na problemy związane z artykułami wprowadzanymi do obrotu (nowości), na problemy związane ze sprzedażą sezonową czy też z przeróżnymi akcjami promocyjnymi. Klasycznym przykładem, gdzie brak zastosowania algorytmów prognozowania sprzedaży może przynieść fatalne skutki jest sprzedaż podręczników szkolnych z punktu widzenia księgarni czy hurtowni książek (środkowego ogniwa w łańcuchu sprzedaży znajdującego się pomiędzy producentem a klientem końcowym). Sprzedaż rozpoczyna się gwałtownie po 20 sierpnia, by po kilku dniach osiągnąć maximum w pierwszych dniach września i równie gwałtownie wygasnąć kilka dni później. Algorytmy zamawiania towaru od dostawcy (producenta), które nie uwzględniają prognozowania sprzedaży sezonowej, w pierwszej części sezonu nie nadążą nad popytem powodując wymierne straty wynikające z utraty potencjalnej sprzedaży (brak towaru w magazynie), zaś po przejściu punktu maximum sprzedaży będą we wspaniały sposób generować ogromne zamówienia wprowadzające do magazynu towar, którego już nikt dawno nie chce. A straty wynikające z tzw. "złego zapasu" potrafią rozłożyć niejedną firmę. Innym dość żartobliwym (zależy jak dla kogo) przykładem skutków braku algorytmów prognozowania może być domówienie pod potrzeby sprzedaży dużej partii promocyjnych czekoladowych zajączków tuż po zakończeniu Świąt Wielkanocnych ("przecież towar świetnie się sprzedawał!"). Przy całej dobrej woli pracowników magazynowych i pozostałej części załogi przejedzenie tego zapasu przed wygaśnięciem terminu ważności może okazać się nie lada wyzwaniem.

Przebłysk drugi: przyjęcia i ruchy wewnątrzmagazynowe, czyli jak włożyć i co dalej

Skoro już mniej więcej wiemy ile i jakiego towaru zamówić, to należy odpowiedzieć sobie na pytanie "gdzie umieścić towar, który właśnie przed chwilą przyjechał na rampę magazynu". Odpowiedź klasyczna brzmi: "towar należy sklasyfikować wg jego rotacji (częstości pobrań) na grupy ABC i rozłożyć tak, aby towary najczęściej pobierane umieścić jak najbliżej osoby pobierającej towar (kompletującej zamówienie)". I wszystko jasne. Teoria napotyka jednak na kilka problemów praktycznych:

Problem 1. Dostawa towaru zawiera więcej niż mieści się na lokalizacji półkowej przewidzianej do kompletacji dla tego asortymentu.

Alokujemy drugą (trzecią) półkę czy też układamy na półce tyle ile się da, a resztę przesuwamy do magazynu zasobowego? (milcząco zakładamy tu, że oprogramowanie zarządzające magazynem potrafi przypisać towar do wielu lokalizacji i prowadzi kontrolę stanu towaru w każdej lokalizacji osobno. Jeżeli oprogramowanie nie posiada takiej opcji to ... "Houston, mamy problem"). Zaalokowanie drugiej półki (trzeciej?) jest o tyle interesujące, że cały towar jest dostępny "pod ręką", ale z drugiej strony oznacza to, że strefa kompletacji musiałaby posiadać duży zapas wolnych lokalizacji. Zbytnie jednak zwiększanie tej strefy może spowodować, że liczba kilometrów potrzebnych półek znacznie wzrośnie, a droga kompletacji dodatkowo się wydłuży. Nie brzmi zachęcająco? To w takim razie uzupełnijmy zapas na półce, a resztę przesuńmy do magazynu zasobowego. No tak... ale po pierwsze należy wykonać dodatkową pracę już na rampie: trzeba podzielić towar: tyle na półkę a tyle do magazynu zasobowego, po drugie liczba operacji rozłożenia towaru mnoży się nam razy dwa, a po trzecie kiedyś towar na półce się skończy i trzeba będzie go uzupełnić (przesunąć ze strefy zasobowej) czyli wykonać jeszcze dodatkową operację. O ile strefa zasobowa jest częścią magazynu głównego, to przy uzupełnianiu towaru w strefie kompletacyjnej mamy tylko do odnotowania przesunięcie między lokalizacjami (co przy odpowiednim wyposażeniu magazynu w system WMS, skanery kodów kreskowych pracujących w sieci WiFi nie jest rzeczą trudną). Jeśli jednak magazyn zasobowy jest oddzielną lokalizacją fizyczną (i księgową), to każde uzupełnienie towaru niesie z sobą konieczność wystawiania dokumentów przesunięć międzymagazynowych.

Problem 2. Towar należy rozłożyć wg rotacji ABC.

Załóżmy, że dostawa zawiera towary dopiero co wprowadzone do obrotu (nowości). Rotacja takiego towaru z wiadomych względów nie może zostać wyliczona przez system informatyczny. Co z takim towarem zrobić? Odpowiedź nasuwa się sama: nowość najprawdopodobniej będzie się świetnie sprzedawać, więc towar należy umieścić jak najbliżej. Ale przecież nowość za kilka/kilkanaście dni przestanie być nowością i co wtedy? Przesunąć do właściwej strefy rotacji, którą już możemy przecież wyliczyć. Dochodzimy więc do momentu, w którym pojawiła się nam potrzeba dodatkowej operacji poza przyjęciem i uzupełnieniem strefy kompletacji - przesuwanie towaru pomiędzy strefami rotacji. Jeżeli nasz asortyment jest asortymentem o ustabilizowanej sprzedaży i z niezbyt dużą liczbą nowości, to zarządzanie ułożeniem towaru ze względu na jego rotację jest uzasadnione - jeśli jednak liczba nowości jest duża, jeśli asortyment "szybko się starzeje z handlowego punku widzenia" to zarządzanie ułożeniem towaru wg stref rotacji, które ma ułatwić zdecydowanie proces kompletacji towaru (czy tak jest zawsze o tym pomówimy sobie dalej), może wymagać takiego nakładu pracy pomocniczej, że ta metoda okaże się zupełnie nieefektywna. Pomijam tu zupełnie jeszcze jeden aspekt: w idealnym układzie towar powinien zostać dotknięty dwa razy i tylko dwa razy: przy przyjęciu do magazynu i przy jego wydaniu - wszelkie ruchy wewnątrzmagazynowe przeczą tej zasadzie i należy dążyć do ich zminimalizowania.

Przebłysk trzeci: kompletacja i wydania, czyli jak wyjąć

Wyobraźmy sobie, że siły sprzedażowe pracują pełną parą i pojawiają się zamówienia do realizacji w dużej liczbie. Spróbujmy najpierw określić, co oznacza określenie "duża liczba zamówień". Z punktu widzenia prowadzenia operacji magazynowej, interesujące jest ile razy osoba kompletująca musi pójść w określony punkt magazynu w celu pobrania towaru. Istotna jest więc nie tylko sama liczba zamówień lecz liczba różnych artykułów (linii zamówień), które te zamówienia zawierają. Jeżeli wyobrazimy sobie magazyn, który ma zrealizować kilka, kilkanaście czy kilkadziesiąt tysięcy linii wydań dziennie w szerokim asortymencie towaru, to okaże się, że do samego procesu kompletacji potrzebna jest mała armia pracowników (kilkadziesiąt czy nawet kilkaset osób). Można oczywiście zarządzać pracą pracowników magazynowych na zasadzie "róbta co chceta" (z całym szacunkiem dla Jurka Owsiaka, którego Orkiestry jesteśmy corocznie uczestnikami) ale patrząc na magazyn pod kątem trzeciego wymiaru ("money, money, money") podejście to jest raczej mało efektywne. Konieczne jest zdefiniowanie wskaźników produktywności, których ciągłe monitorowanie pozwoli na utrzymanie właściwej pracy "maszyny organizacyjno-ludzkiej" i wprowadzanie usprawnień. Proszę zwrócić uwagę na użycie w odniesieniu do pracy magazynu sformułowania "produktywności" kojarzącej się, zresztą słusznie, z fabryką czy zakładem produkcyjnym. I nie dziwota - magazyn, który opisujemy ma bardzo wiele cech wspólnych z produkcją.

Na sam koniec rozważań, wróćmy na chwilę do dygresji z poprzedniego punktu dotyczącego rozłożenia towarów najlepiej rotujących "jak najbliżej" w celu zminimalizowania drogi kompletacji. Uzyskamy wówczas efekt, w którym na stosunkowo małej przestrzeni będą zgromadzone artykuły, które każda (prawie każda) osoba kompletująca będzie chciała pobrać. Zamiast usprawnienia procesu kompletacji uzyskamy tłum osób próbujący dostać się do towaru najczęściej rotującego i jeden wielki bałagan.

Brute Force - siłą czy rozumem, czyli kolejny przebłysk inteligencji

W informatyce brute force (ang. brutalna siła lub brutalny atak) to określenie algorytmu, który opiera się na sukcesywnym sprawdzeniu wszystkich możliwych kombinacji w poszukiwaniu rozwiązania problemu, zamiast skupiać się na jego szczegółowej analizie. Jest to zwykle nieoptymalna, ale najprostsza do zaimplementowania metoda postępowania. Gdyby zastosować tą metodę w magazynie (oczywiście w przenośni) oznaczałoby to znalezienie tego fragmentu procesu, który zajmuje najwięcej czasu i zastąpienie go szybszymi i bardziej dokładnymi maszynami. Czasami mogą to być automatyczne układnice pudełek zawierające przechowywany towar, przenośniki rolkowe lub taśmowe, które prześlą pudełko z towarem między dwoma najważniejszymi punktami w magazynie czy automatyczne sortery, które pomogą rozdzielić tak zwany wsad (czyli towar pobrany z magazynu dla grupy zamówień) na poszczególne zamówienia. Ilość i różnorodność oferowanej przez dostawców automatyki magazynowej jest tak duża, że tylko pobieżny opis wszystkich dostępnych urządzeń znacząco przekroczyłby ramy tego artykuły.

Pozornie podejście takie (czyli stawiamy automatykę tam, gdzie pracuje najwięcej osób) jest atrakcyjne - na pewno spowoduje przyspieszenie procesu, a i błędy ludzkie niemal na pewno zostaną wyeliminowane. Jednak zgodnie z dowcipem jednego z polskich kabaretów, nie zawsze naprawę należy prowadzić tam, gdzie leci woda. Często zdarza się, że duża grupa ludzi pracujących w pewnym punkcie procesu, czy jak kto woli w strefie magazynu wynika z tego, że nieoptymalność lub błąd podejścia do problemu leży w innym miejscu. Umiejętność całościowego spojrzenia na proces i właściwego przeanalizowania zgromadzonych danych to również jest inteligencja w magazynie. Jedyna różnica w stosunku do wcześniej opisywanych przypadków to zastosowanie analityki nie w ramach działań operacyjnych, a projektowych.

Inteligencja w magazynie? A jednak ...

Przepływ towaru przez magazyn zdecydowanie nie jest zjawiskiem nowym. Jednak wprowadzenie informatyki do tego procesu pozwoliło na zmianę jakościową w jego operacyjnej części. Pojawienie się nowych możliwości technicznych spowodowało natychmiast zmianę w oczekiwaniach biznesowych: "zwiększmy asortyment, przyspieszmy operację - będziemy mieli lepszy biznes - zwiększymy liczbę obsługiwanych klientów". Wzrost stopnia komplikacji procesu można ująć obrazowo: jeśli zwiększymy asortyment lub częstość operacji (jeden wymiar) to komplikacja procesu będzie liniowa, jeśli zwiększymy oba wymiary jednocześnie mamy przyrost "w kwadracie". Działania proste (i niestety najczęściej stosowane), czyli zwiększenie liczby pracowników i powierzchni magazynowej są działaniami skutecznymi w początkowej fazie, ale zdecydowanie mało efektywnymi w okresie późniejszym, a krańcowym przypadku mogą wręcz doprowadzić do pewnego paraliżu rozwoju firmy. Bardzo dużo da na pewno zastosowanie automatyki magazynowej, choć wdrożenie jej w sposób nieprzemyślany może przynieść znacznie mniejsze efekty, niż przy jednoczesnej reorganizacji i optymalizacji procesów w magazynie.

Zasygnalizowane w artykule przykładowe problemy pokazują, że właściwie na każdym szczeblu organizacji magazynu konieczne jest czerpanie z wiedzy gromadzonej w systemach informatycznych i właściwe jej przetwarzanie pod kątem wypracowania właściwych decyzji. I dotyczy to zarówno wiedzy dotyczącej pojedynczych operacji jak i zachowań całego rynku. Na szczęście jest wiele systemów tak zwanej klasy Bussines Intelligence, które pomogą przetworzyć posiadane dane operacyjne i przejść z ilości tych danych w jakość podejmowanych decyzji. Oczywiście tak jak wiertarka, szlifierka czy nawet młotek samo narzędzie nie jest warte więcej niż płyty CD, na których nam je dostarczono, jeśli białkowa inteligencja nie wymusi właściwego użycia tych narzędzi.

Ale kwestia inteligencji białkowej wśród osób zarządzających magazynem to już temat na zupełnie inny artykuł.

COPYRIGHT © 2009-2017 by BINCODE (dawniej MOTTE)